Gestão de Portfolio – Onde aplicar a energia organizacional?

Há muitos anos tenho ajudado e vivido na pele os desafios de ser fazer uma gestão de portfolio de TI em diferentes organizações. Apesar de ter experimentado diferentes abordagens (ideias e formas), um dos elementos que sempre esteve constante nessas experiências, é a questão política. Para clarificar essa ideia nesse texto, discorreremos brevemente pelas questões técnicas da gestão de demandas e de portfolio. Mas além de falar sobre essas questões técnicas, abordaremos principalmente as motivações e desmotivações que norteiam as decisões sobre em quais projetos/produtos(softwares) uma organização precisa ou quer investir.

A visão perfeita!

Num cenário ideal, a decisão sobre qual projeto desenvolver deveria ser baseada puramente na ideia financeira de “Qual o retorno que esperamos desse produto?” ou na ideia mercadológica de “Para qual posição de mercado esse produto nos levará?” Ou no pensamento estratégico “De que maneira esse produto/projeto contribui para com os valores, visão e propósito de nossa organização?” Essas indagações influenciam diretamente a classificação, o agrupamento, a priorização e a seleção de quais projetos/produtos a organização deve desenvolver e manter.

A realidade

Contudo, para muitas empresas a quantidade de ideias/necessidades que precisam ser transformadas em projetos é grande e, bem superior a capacidade que o canal de concretização (área de TI) possui. E com essa enorme quantidade de “coisas a se fazer”, existe uma eminente preocupação em estabelecer algum nível de priorização. Por meio dessa priorização, a fila de execução dos projetos pode ser submetida à alguma restrição com relação à capacidade (normalmente, um ponto de corte financeiro/orçamentário). Para complicar um pouco mais, essas diferentes ideias de projetos/produtos são geradas por pessoas diferentes, de áreas diferentes e por necessidades/motivações diferentes, logo, é difícil estabelecer uma única fila (ou backlog) de “coisas a fazer” para a área de TI.

Uma possível saída

Dado esse cenário plural das origens das demandas, é importante que a organização consiga construir critérios de priorização e seleção que sejam globais a toda a companhia e aplicáveis a todas as pré-demandas e demandas que possam haver na organização. Para essa questão de priorização, com o tempo, pude observar que um modelo bastante interessante e factível, é um ligado a ideia de entender uma espécie de índice de priorização. Esse índice pode ser baseado em algo que eu chamo de Peso de Importância para o Negócio (PIN) dividido pelo Peso da Complexidade Tecnológica (PCT).

Entender o PIN significa que para cada candidato (pré-demanda) a virar projeto, haverá um entendimento macro sobre:

De que maneira que a demanda contribui com os valores, com a visão e com o propósito da organização?
A demanda em questão, nos ajuda a alcançar algum objetivo estratégico da empresa?
Qual o impacto para o diferencial competitivo?
Contribui para redução de custos ou para o aumento de receitas?
Deixa a empresa em conformidade com alguma necessidade externa (órgãos reguladores, acionistas, fisco etc).

Já entender o PCT, não se trata apenas de fazer a estimativa em alto nível da duração, mas sim, é saudável a organização entender (também de maneira macro) algumas importantes variáveis como:

Temos know-how técnico interno suficiente para o desenvolvimento da demanda?
Qual o grau de incerteza do assunto demandado?
A demanda implica em P&D de novas tecnologias?
Será criado um novo produto ou evoluído um já existente?
Existe algum risco relevante, que encareça ou inviabilize totalmente o projeto?

É necessário notar que, entender essa relação da importância para o negócio com a complexidade do projeto/produto, pode fazer com que a organização ganhe insumos para influenciar a decisão de “fazer o produto dentro de casa ou comprar de fora o produto já pronto?”.

O nirvana organizacional

Para a questão de dimensionamento da capacidade e dos volumes de investimentos para tratar essas demandas, Johanna Rothman, que estará no Brasil no mês de setembro (nesse treinamento e nessa conferência), propõe com bastante maestria a aplicação de uma espécie de financiamento incrementalem projetos. Isso atua como um nirvana para quem faz a gestão e o desenvolvimento de produtos/projetos dentro de uma organização. Esse estado de nirvana é sustentado pelo fato de que em pequenos ciclos de investimentos, uma organização conseguirá absorver melhor os riscos inerentes às incertezas e variações do projeto.

Um dever de casa

De maneira geral, um erro comum das organizações (principalmente nas grandes), é tentar fazer a gestão de demandas ou portfolio sem ter clareza sobre o que define um produto para a organização. Em organizações pequenas, esse problema é quase inexistente, mas em grandes organizações esse problema tem um status quase que caótico. Entender o que é um produto para aquele contexto (organização), é crucial para que seja possível a médio e longo prazo organizar e isolar a visualização das receitas e/ou custos que cada produto gera para a organização.

O grande problema

Uma das tristes constatações em muitas empresas, é que uma das maiores ameaças para a composição de um bom portfolio, curiosamente é a empresa ter muito dinheiro sobrando. Com muito dinheiro sobrando, temos uma tendência natural a investir onde não precisamos. A Lei Parkinson, por exemplo, explica isso afirmando que o “uso de um recurso tende a se estender até a sua total capacidade!“. Com muito dinheiro é comum que a organização invista em projetos que, na verdade, representam uma grande fonte de desperdício para a empresa. Porém, muito mais intenso do que a geração de desperdício, esse excesso de dinheiro sobrando muitas vezes dá margens para as grandes movimentações políticas que influenciam as decisões referentes ao portfolio de uma empresa.

Na prática, são nas questões políticas que residem os maiores desafios da gestão de portfolio de uma organização, pois independente de qualquer técnica mirabolante para se fazer a classificação, agrupamento, priorização e seleção do portfolio, as questões políticas normalmente conseguem fazer com que filas sejam rompidas, projetos sejam cancelados/paralisados e projetos que são feitos sem uma proposição real de valor. Infelizmente, essas mudanças sāo feitas apenas para satisfazer a caprichos e a disputas por qual área tem maior visibilidade/importância organizacional.

Nesse tipo de contexto político, você têm duas opções: você se move arduamente para mudar as regras do jogo ou você vira um exímio jogador com as regras atuais. Observe também, que até para mudar as regras de jogo político, será necessário fazer política em algum nível, por isso, de uma maneira ou de outra, ser um exímio jogador político pode ser deveras útil.

Uma dica final

Resumindo toda essa nossa conversa, é vital que as empresas desenvolvam o que eu chamo de “Inteligência para Canalisação da Energia Sistêmica“. Essa inteligência trata-se da aceitação de que mesmo num ambiente complexo, onde a interação entre as partes não é tão determinística, é factível que se desenvolva alguma forma de critérios chaves para uma contínua tomada de decisão coletiva. A finalidade dessa inteligência coletiva, é entender aonde e como que o sistema organizacional irá aplicar energia para uma geração de valor congruente com os seus valores e propósitos. E na prática, muito mais importante do que ter um processo de gestão centralizada de demandas/portfolio, é na verdade fazer com todas as áreas da empresa consigam entender e viver os valores daquela organização. Somente através dessa vivência dos valores da organização, todas as pessoas poderão tomar decisões alinhadas e congruentes ao propósito da empresa. E essas decisões congruentes também serão refletidas no próprio ciclo de visualização e concretização das ideias e desejos que melhor forem capazes de transformar, sem desperdícios, a energia da organização em resultados perenes e saudáveis.